最近都在忙绩效考核工作，公司从6月份开始KPI&MBO绩效管理实施，首先在3个部门试行了三个月。 三个月当中发生了很多的问题，最重要的就是沟通问题。
一、绩效指标与权重的设定
对某些岗位的绩效指标设置不合理，先前的指标与权重对很多人员来讲很不公平。比如跟单员的“销售任务完成”的权重比例有些大，不能体现其工作最重要的地方。比如生产部门，出现客户重大投诉问题，考评结果直接可以达到最低，但是其考评分数还在80分以上。在考评指标的设置上出现了重大失误。
这些问题的出现，应该是部门经理在制定指标项与权重的时候，并没有真正的把工作沟通到位，岗位人究竟在做什么工作？怎么样才可以真正的在考评中把其真实的工作表现用数字量化或者用等级量化。
二、绩效考核最重要的过程就是沟通
由于是刚刚推行，很多部门经理忙于自己的工作，把绩效考评工作当作任务，当作差事对绩效考核的认识程度不够。打分没有任何的依据，基本全凭感觉，尤其是营销部，跟单员对业务员的考核打分出现了重大的部分责任的分数。
考评结束以后，绩效反馈基本没有做，每次的例会，也基本都是报告一下部门运营状态，基本没有真正的面谈与绩效改进措施，给员工的感觉绩效流于形式。
以上出现的问题，人力部门的责任重大。最为一个刚刚实施绩效考核的企业，需要做的太多太多，绩效考评的辅导才做一次，远远不够，因为对于一个已经有十年经营时间的企业，真正的要把绩效的理念深入每一个部门经理心中，根植于每一位员工的心中，需要不断的灌输绩效思想。并每一次执行考评，都要把工作做到位。
三、绩效考核的顺利进行
1、考评约定，每个部门都要对自己部门考核工作有约定。约定的是沟通，约定的是改进与成长。
2、考评指标与权重的修正。三个月的考评，足以让每一个岗位所在人看到自己的考评指标与权重是否适合自己，部门经理在操作中也看到了缺陷。
3.、人力部门必须尽快了解公司整体运营，因为行业的特殊性，在涉及到生产、营销、物流、供应、采购、工程等具体事务中，人力部门基本是外行人，这样直接影响工作的效果，即使很卖力，也看不出门道，因为不知其所以然。